从2012年成立至今，滴滴出行已经走过三个年头。用滴滴出行CEO程维自己的话来说，滴滴“把别人十年的路在三年里走掉了”,到今天滴滴出行已经由一年前的1000名员工扩张到5000名员工。
快速的业务发展和市场抢滩让程维和滴滴始终被危机感环绕。他将这种危机做了个形象的比喻：像是原来没有开过车的人一上路就开到200迈，一路上遇到的事情都是第一次，包括找投资人、线上业务、线下业务、政策、国际化。
“我们内心是有危机感的，甚至是很惶恐的，担心我们到底能不能够服务好用户，能不能够驾驭得了这个平台，能不能对得起用户、投资人和团队。” 程维近日在接受腾讯科技等媒体专访时如是说。
而在发展战略上，程维表示一是滴滴一直在思考钱以外的竞争力，比如用户体验，比如大数据的技术壁垒；二是在国际化发展上则更希望通过合作和投资的方式实现本土化。
钱很重要，但永远不是最重要的
滴滴快最初的烧钱大战让人印象深刻，也迅速普及了人们对于手机叫车软件的认知。正如滴滴出行总裁柳青所说，“烧钱可以给平台带来高规模。做出行平台，一定要靠高规模，这样才能拉动整个平台的效率。”
今年情人节，传闻已久的滴滴快合并一事终于落下帷幕，同时也掀起了中国互联网领域老大老二合并的风潮，包括随后的美团和点评、携程和去哪儿、世纪佳缘和百合网。回顾当时所做的决定，程维表示“这是个非常正确的决策，如果没有当时的合并，就没有今天的滴滴出行。”
关于合并，程维表示这不仅仅是结束了市场的长期消耗，更重要的是从战略层面上能够更快地去做创新。
事实上，滴滴快的合并后不久，就上线了定位于出行共享的顺风车，随后相继推出滴滴巴士、滴滴代驾等新业务。由此，滴滴出行离“建设中国最大出行平台”的目标越来越近。
可以说，滴滴快的合并之后，新的滴滴出行在中国出行市场占据了绝大部分市场份额，但这并不意味着滴滴可以就此高枕无忧，比如中国优步的威胁依旧还在。今年8月滴滴出行完成了30亿美元E轮融资，而中国优步此前也宣称完成了B轮融资，二者的新一轮烧钱大战或将一触即发。
但在程维看来，除了融资之外，还有更多值得关心的问题，滴滴也一直在思考什么是钱以外的竞争力。在他看来，这种竞争力体现在用户体验和大数据技术壁垒。
而即便是在早期的补贴大战中，滴滴也在不断地进行产品创新。为了让司机和乘客接受和习惯线上支付这种方式，滴滴在司机和乘客之间建立了一个中间账户，由滴滴先把钱垫进去，如此一来，乘客一旦付款，司机就能马上接到车款的到账提示，而不用担心不好对账的问题。
“体验是因为滴滴规模带来的网络效应，滴滴是更大的平台，我们的网络效应可以给司机更多的无缝订单衔接，可以让乘客更快地叫到车，云端更适合中国的调度引擎技术。这些都不是钱能够改变的。”程维说。
与Uber的战略差异：通过合作、投资加速国际化
对于滴滴，很多人愿意将其描述为中国版Uber.但在程维看来，二者从来都是不一样的公司。比如，滴滴对自己的定位是做一站式出行平台，而Uber对专车的关注度显然更高。程维更愿意将Uber看做是专车领域的对手，Uber具备的全球化视野和野心也在促使滴滴更快速的成长和全球化。
这种定位的差异化取决于中美市场的特殊性。滴滴一开始以打车软件做起，到今天中国有80%的出租车被互联网连接起来，然而这在美国、在欧洲都是不曾发生过的。
程维表示，在美国多数人通过自驾或者专车就能基本解决出行问题，但中国城市的布局、人口密度等注定了中国汽车保有量远低于美国，中国人也不可能通过自驾或专车的方式完全解决出行问题。“必须还有很多的像顺风车模式、巴士各种方法来解决中低层收入人群和普通上班族的需求。”
起初的定位的不同，也导致二者在后来的国际化发展路径有所不同。
当Uber在中国市场追赶滴滴的同时，滴滴也在海外市场开始追赶Uber.不过与Uber直接在中国成立单独的运营实体中国优步的做法不同，滴滴在海外市场的发展主要通过直接投资Uber的竞争对手来完成。目前，滴滴已对东南亚的GrabTaxi进行了投资，还与Lyft组建联盟，让两家公司的用户能够使用相互的服务。
滴滴以合作、投资的方式进军海外市场，程维表示这背后有其逻辑所在：每个国家、每个地区的用户特点、文化、监管层面都有所不同，如果不能足够本土化那么将面临很大挑战，通过投资和合作的方式则能够更加了解当地的特点，滴滴要做的就是和本土创业者分享技术、经验、资本。
除了需要面对公司内部本身的危机感和外部环境的竞争压力，来自监管部门的挑战也是滴滴需要面对的。对此，程维并不避讳。他表示，这个过程中虽然会发生一些小的冲突，但整个行业的确是在向良性、信息化、市场化的方向发展。
传统的出租行业有很多弊病，程维将互联网改造传统出行问题比喻称“触动冰山一角”,现在则是开始破冰。“我们一切的目的都是让出行更美好，同时让整个城市的效率更高，以此为标准重构一个新的交通出行行业。”
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